拥有2263员工、1011辆车，由大众出租原十一分公司和五分公司整合形成的新五分公司面临着全新的挑战。仅有31名管理人员，如何确保这个庞大“机器”的正常运转？五分公司的党政班子将多年的管理经验和推进全员信息化建设结合起来，适时地推广了“积分银行”。
“积分银行”是原十一分公司在去年开始推行的。从今年年初开始，他们将“积分银行”从单一的服务方面拓展到安全、服务、车管三个方面，驾驶员通过良好的营运实绩，以季度作为考核单位，分别由安全、服务、车管三个单项记录积分存入“银行”，作为个人奖励的依据并可适时提取使用，每一个积分可以抵冲一天停驾的处罚或减免一次罚款。这样的做法，使大众“从严管理”更具“人性化”：驾驶员的日常表现和营运奖惩都会一一的记录在案，平常优秀的表现和优质的服务都会为偶尔的失误减少处罚，这样既保护了驾驶员的积极性，又让“奖”和“惩”都有“法”可依。
在营运积分银行全面推行之后，五分公司党政充分利用全员信息化的契机，使“积分银行”管理电脑化，进而实行驾驶员“分类管理”。目前，分公司首先在驾驶员引进方面进行了有益尝试。分公司充分发挥人才优势，让引进的几个大学毕业生在信息化管理上推出新课题：在招聘驾驶员时就进行初步的性格分类，引进美国卡特尔16种个性因素测验，在测验后针对每个人的性格特点决定是否录用。并且，对录用的驾驶员，也可以从测验中了解的信息提前进行“预防”，从而使管理更具有针对性。
下一步，分公司将按照每个驾驶员的不同情况分类，重点驾驶员重点管理。分类管理的“分类”，更侧重于对驾驶员长期表现的综合测评，同时根据每个驾驶员不同的营运特点和绩效进行归类。如将10分以上的驾驶员归为一类，重点打造星级驾驶员队伍。而分数偏低、甚至没有积分的驾驶员归为一档，在岗中培训中加大力度，提高服务素养。
