大众出租尝试站点管理工作改革：改善站点管理体制；实行站点分级管理；精简人员，梳理站点；换位思考，互惠双赢。站点管理改革自今年3月迈开步伐，目前已初见成效。
2005年6月底，公司拥有26个站点，主要以四、五星级酒店为主，总体质量较好，有些站点业务量每天高达1000多差次。26个站点根据不同的规模配备调度员。人员少则2名，多则9名，调度员加管理人员，总人数达140人。人员开支与办公费用等，一年达500多万元。
近几年，出租汽车业务较好，少数站点供车脱节，特别是在下班高峰及大型活动等时段，供车矛盾尤为突出。酒店为维护其形象与客源，向公司提出了在高峰时段保障供车的强烈要求，在此情况下，公司以行政命令的手段要求各分公司轮流安排驾驶员在用车高峰时段到这些站点保点，疏散客流。驾驶员为赶往站点完成保点任务，平均每次要空放近8公里；分公司为完成好保点任务，每次派3至5人到现场维持营运秩序，统计保点人数等。
长期的保点工作，给分公司和驾驶员造成较大的压力，站点发展带来的难题困扰着公司的管理层。在站点管理中出现的问题，实际是一个如何协调各方面关系的问题。
目前，尽管出租汽车业务较旺，但企业收入是常量，经营成本却在不断上升，比如人工成本、场地租金、油价补贴等等。
随着本市高星级宾馆和高档写字楼的急剧增长，站点配套用车的供求关系也由过去我求人的被动型转为人求我的主动型。为此，公司抓住这一市场有利时机，从今年3月份起迈开了站点管理改革的步伐。
改善站点管理体制。将站点管理划归客户服务部，使站点管理更贴近顾客、市场，此举有利于在新形势下进一步发挥站点管理优势，更好地服务于广大乘客和驾驶员，不断提升大众品牌。客户服务部在接手站点后，对站点工作进行了充分的调研，掌握了大量的信息，为改革顺利进行做了铺垫。将浦东所有站点划归四分公司管理。浦东机场站点、华美达宾馆等站点业务与四分公司有着密切的联系，因此将浦东站点划归四分公司，有利于浦东站点运营管理畅通，扬长避短，提高管理效率。
实行站点分级管理。根据掌握的数据材料和分析结果，公司制订站点管理标准，将现有站点按日均业务量分为a、b、c三类。对a类站点公司要发展，要加强管理力量，提升站点管理水平。在发展a类站点时优先选择业务量大且业务质量好的、能代表城市形象的标志性的站点等，以展示大众的品牌形象，并为驾驶员拓展业务等起到促进作用。对b类站点公司要控制，即控制成本、控制发展。对c类站点公司要限制，一些只享受服务不承担经济补偿的站点择时关闭。
精简人员，梳理站点。为使站点改革顺利进行，公司于6月底召开了由全体站点调度员参加的站点改革工作动员大会，取得了广大员工的支持与理解。公司首先对原有站点管理人员作了调整，将9名站点管理人员调整为5名。对个别调度员私自收取费用、调派不公等现象，公司做了深入的调查，对相关人员按问题性质做出了辞退、通报批评、扣除奖金等处理。同时，制定了站点相应的人力资源配置原则，控制站调员数量。如：站点业务日均300——500差的配备2名站调员，站点业务日均500差以上的配备3——4名站调员等，截止8月底，已精简站调人员52名。
在对站点进行分类的基础上，公司与大众租赁协调，并与大众租赁在站点管理方面建立了协调例会制度的同时，与c类站点的业主进行沟通、洽谈，在双方协商下，公司已从7家c类站点进行了撤离。
换位思考，互惠双赢。在出租汽车市场供大于求的状况下，在宾馆设立站点（有的还需付费），为驾驶员提供业务，是一种利益行为。而在出租汽车市场业务求大于供的条件下，企业在宾馆等场所设立站点就是一种负利益行为。因为业务求大于供，驾驶员无需进站点，在马路上业务就可以满足营运需求。另外随着人们生活水平的提高，消费观念的改变，高档宾馆、高档写字楼等场所已将出租汽车配套服务作为其为顾客提供服务的一个重要组成部分向市场推广，因此，建立出租汽车站点已是一种双向的行为，所以，必须风险共担，利益共享。出租汽车企业不应在站点上只是付出。基于以上理念，公司逐步与相关站点进行谈判，在协商一致的基础上签订有偿提供配套服务协议，明确双方的权利义务。目前已与7家单位达成了协议，一定程度上缓解了公司在站点成本管理上的支出。更可喜的是，这种理念也在行业中得到了认可，形成了共识。
对站点管理进行改革，目前仅是初步的尝试，已取得初步的成效。不管是站点管理或是其他管理，都可以用发展的眼光进行改革尝试，以协调不断变化的形势需要，但最终目的只有一个，就是实现经济效益和社会效益的和谐统一。
